Leiderschap dat Richting Geeft, Resultaat Creëert en Relaties Verankert
Wanneer je te horen krijgt dat je “strategischer moet zijn”, voelt dat al snel als kritiek op je intelligentie of leiderschap. Maar wie deze feedback durft te zien als uitnodiging tot groei, ontdekt een wereld aan mogelijkheden. Strategie is niet iets wat je alleen bedenkt, het is iets wat je belichaamt. Als strategisch denker werk je op drie lagen tegelijk: richting geven, betekenis bouwen en beweging creëren.
Wanneer strategie niet leeft
Het gebeurt regelmatig: een leider hoort dat hij “strategischer” moet zijn. Vaak wordt dat ervaren als kritiek – alsof je visie mist, of geen regie voert. Maar de echte uitdaging ligt ergens anders: niet in het wel of niet zijn van een strateeg, maar in het zichtbaar maken van je strategisch vermogen. In wie je bent, hoe je spreekt, waar je staat en welke beweging je initieert. Zodra leiders hun verhaal durven te vertellen, ontstaat er ruimte om mee te bewegen. Verhalen creëren herkenning. Ze brengen abstractie terug naar menselijke maat. Strategie die raakt, begint altijd bij jezelf.
Veel leiders vergissen zich: ze verwarren strategische helderheid met het afvinken van KPI’s of het communiceren van kwartaalplannen. Maar strategie zonder context is stuurloos. Zoals we vanuit NLP weten, is betekenis afhankelijk van kader en rapport. De kernvraag is dus: hoe breng je strategisch leiderschap tot leven? Niet als model of slide, maar als innerlijke houding en relationele praktijk.
Kondig je een nieuwe klantgerichte strategie aan, maar gebruikt jargon en cijfers, dan zal het team de richting en intentie rationeel begrijpen, maar voelt hem niet. Het gevolg daarvan is dat de strategie verdampt in de waan van de dag. Vertel dus het verhaal achter je strategie. Waarom nu? Waarom deze koers? Gebruik metaforen of een persoonlijke anekdote. Verbind het plan aan het “waarom” van de organisatie. Kies eens één strategisch project en vraag jezelf af: wat is het grotere verhaal dat ik hierover kan vertellen aan mijn team? Presenteer het in je volgende teamoverleg niet als plan, maar als beweging.
In een managementteam van een zorgorganisatie werd hard gewerkt aan een nieuw meerjarenplan. Op papier was het plan scherp: duidelijke keuzes, gefocuste doelen. Toch bleef het ‘gevoel’ in het team dat de koers niet echt beklijfde. Tijdens een verdiepingssessie werd zichtbaar wat er ontbrak: de bestuurder had alles tot in detail voorbereid, maar niet gedeeld waar de strategie werkelijk over ging voor hém. Wat stond er voor hem op het spel? Wat had deze richting van hem gevraagd?
Toen hij zijn persoonlijke verhaal vertelde – over een sleutelmoment waarin hij besloot dat hij het ‘zorgsysteem’ niet langer wilde optimaliseren, maar echt wilde herijken – veranderde de sfeer. De strategie werd voelbaar. Niet als document, maar als richting die belichaamd werd.
Wat jouw plek in leiderschap én lidmaatschap onthult over je strategie
Vanuit systemisch perspectief is strategie niet alleen een set doelen, maar ook een dans met loyaliteiten, posities en verborgen dynamieken. Wie zijn strategie wil laten landen, moet eerst voelen of hij op zijn plek staat. Wie strategisch wil leiden, moet durven kijken naar hoe hij zich verhoudt tot anderen. In de ruimte. In het systeem. In de dynamiek van geven en nemen.
Als je wilt innoveren maar stiekem vasthoudt aan controle, dan zullen veel mensen je braaf volgen, maar onbewust remt dat af. Er is namelijk geen congruentie tussen verlangen en houding. Check dan bij jezelf of je de juiste plek in neemt als leider. Draag je de verantwoordelijkheid die hoort bij jouw rol of blijf je hangen in vriendelijkheid, bewijsdrang of strijd? Reflecteer op de vraag: “Welke plek neem ik in?” Hiervoor kan je je laten begeleiden in een organisatie- of vraagstukopstelling om te zien hoe jij je verhoudt ten opzichte van jouw taak en leiderschap.
Een commercieel directeur kwam in coaching met de vraag waarom hij steeds zo hard moest ‘duwen’ op zijn team. In zijn beleving ontbrak de eigenaarschap bij de ander. Tijdens een systemische oefening – hij werkte letterlijk zijn positie uit in de ruimte – bleek iets opmerkelijks. Hij stond niet achter zijn team, maar ervoor. Als een buffer. Wat bedoeld was als bescherming, werd ervaren als controle.
Het inzicht dat volgde was pijnlijk én bevrijdend: hij voelde zich verantwoordelijk voor het succes van zijn mensen, maar nam daardoor hun verantwoordelijkheid onbewust weg. Zijn positie als leider verschoof – niet door nieuwe plannen te maken, maar door op een andere plek te gaan staan – áchter zijn team.
Taal die opent in plaats van sluit
Strategisch denken vraagt om taal die niet alleen informeert, maar ook transformeert. Vanuit NLP weten we dat woorden neurologische ketens activeren. Wat je zegt, vormt wat mensen voelen. In plaats van te spreken over “efficiencydoelstellingen”, kan je beter zeggen “ruimte creëren voor verbeteren”. Dat resoneert met het verlangen van medewerkers om trots en impactvol te werken. Herformuleer dus. Vervang functionele termen door relationele of betekenisvolle begrippen. “HR-strategie” wordt “mensenstrategie”. “Financieel plan” wordt “groeipad”.
Pak eens een beleidsdocument of presentatie die je gemaakt hebt of die door jouw directie of raad van bestuur is opgesteld. Scan de woorden, bijvoorbeeld door gebruik te maken van chatGPT met de vragen: Zijn ze koud of warm? Praktisch of betekenisvol? En herformuleer dan eens minstens drie strategische zinnen. Taal vormt de werkelijkheid. Als je strategisch wilt communiceren, heb je woorden nodig die raken. Die verbinden met het hart van je organisatie.
Een directeur in de publieke sector voelde zich gefrustreerd dat zijn organisatie “niet in beweging kwam”. In gesprekken gebruikte hij veel woorden als “efficiëntie”, “doelrealisatie” en “interne sturing”. Toen hij werd uitgedaagd om zijn visie zonder jargon te verwoorden, werd hij stil. Na een tijdje zei hij: “Eigenlijk wil ik gewoon dat we er weer voor mensen zijn. Echte mensen. Niet systemen.”
Vanaf dat moment begon hij zijn strategie te vertellen in beelden. Hij sprak over vuurtorens, over ‘licht brengen’ in de wirwar van regels, over bruggen bouwen tussen beleid en mens. Zijn taal veranderde. En daarmee veranderde ook de manier waarop mensen naar hem gingen luisteren.
Stel vragen die beweging creëren, geen verwarring
Strategen onderscheiden zich door de kwaliteit van hun vragen. Niet elke vraag hoeft een antwoord op te leveren – sommige dienen om het denken open te breken. Wanneer er wordt gevraagd waarom we moeten veranderen kan je, in plaats van een rationele uitleg, vragen j: “Wat maakt dat dit spannend voelt voor jou?” Hiermee verleg je het gesprek van hoofd naar hart – waar echte verandering begint. Werk met de vijf strategische vraagtypes:
- Wat is bekend? (onderzoekend)
- Wat als…? (speculatief)
- En nu? (productief)
- Wat dan? (interpreterend)
- Wat wordt niet gezegd? (subjectief)
Deze vragen brengen iets op gang. Niet omdat het antwoord direct komt – soms is niet weten ook even goed, maar omdat het de ruimte openbreekt. Strategisch leiderschap vraagt niet om altijd de antwoorden te hebben, maar om de vragen te durven stellen die nog niemand hardop heeft uitgesproken. Bereid je volgende MT-overleg eens voor met drie open vragen uit verschillende categorieën. Laat de stilte werken – daar zit vaak het antwoord. En ervaar wat er gebeurt.
Een innovatiemanager van een scale-up zat midden in een herpositionering. Alles leek te kloppen: het businessmodel, de marktanalyse, de plannen. Toch bleef er weerstand. In gesprekken met zijn team stelde hij vooral verklarende vragen: hoe komt het dat dit niet loopt, wat missen we nog, wat kunnen we verbeteren?
Tijdens een coachingsessie werd hem één vraag gesteld: “Wat wordt hier niet gezegd?” Het werd stil. Hij besefte dat er angst in het team leefde – angst dat de nieuwe strategie hun bestaansrecht zou ondergraven. Niet door woorden, maar door de impliciete boodschap: wie niet meekomt, valt buiten de boot.
Strategisch denken is een spier – train hem dagelijks
Strategisch leiderschap is geen talent, maar een discipline. Zoals elke spier moet het geoefend worden – niet één keer per kwartaal in een heidag, maar dagelijks, in de kleine keuzes die je maakt. Zoals in de NLP-logische niveaus van Dilts/Bateson zichtbaar wordt, is strategie een combinatie van passie, visie&missie, overtuiging (waarden) en ambitie (acties). Wil je daarin groeien, dan moet je oefenen.
Zo kan je als leidinggevende elke dag starten met de vraag: “Wat zijn vandaag mijn drie belangrijkste strategische handelingen?” Geen takenlijst, maar een intentie om richting te geven. Denk in microstrategieën. Het zijn de kleine dagelijkse keuzes – waar je ja of nee tegen zegt, wie je aandacht geeft, welke vragen je stelt – die jouw leiderschap vormgeven. Reserveer 10 minuten per dag voor strategische reflectie. Werk met een dagboek of laat je coach hierop spiegelen. Vraag: Waar was ik vandaag strategisch zichtbaar? Waar niet? Strategie begint bij aandacht. Waar je je aandacht op richt, groeit.
Een CFO besloot om elke ochtend vijf minuten te reflecteren op de vraag: “Wat wordt vandaag van mij gevraagd als strategisch leider?” Het veranderde zijn ritme. Hij ging andere gesprekken voeren, stelde andere prioriteiten en zei vaker ‘nee’ tegen afleiding. Niet door meer te doen, maar door beter te richten.
De verleiding om te draaien – en de kracht om te blijven
Strategisch wendbaar zijn is iets anders dan voortdurend switchen. Vanuit TA en systemisch werk weten we: snelle veranderingen zijn vaak reacties op stress, niet op inzicht. Soms lijkt het aantrekkelijk om snel van koers te veranderen. Nieuwe trends, externe druk of onrust in het team kunnen je laten twijfelen.
Een leider die overweegt zijn strategie aan te passen vanwege onrust in het team zorgt voor meer onrust en onveiligheid. Maar het blijkt dat de onrust vaak niet in de strategie zit, maar in onvoldoende verbinding en onduidelijke rollen. Voordat je de koers wijzigt, check eens bij jezelf: gaat het hier om inhoud, uitvoering of onderstroom? Is het probleem structureel of tijdelijk? Laat je bij strategische twijfel spiegelen door iemand die je vertrouwd, uit je team of een organisatiecoach met bijvoorbeeld een vraag als: “Wat wordt hier uitgespeeld dat niet direct over de strategie zelf gaat?”
Strategisch zijn betekent niet buigzaam zijn. Het betekent onderscheiden wat nodig is: koersvastheid én ruimte voor afstemming. Een leider die dat onderscheid maakt, straalt rust uit – zelfs midden in verandering.
In een IT-bedrijf stond de CEO op het punt een ingrijpende wijziging door te voeren in de positionering, omdat stakeholders ongeduldig werden. In een sparsessie werd onderzocht waar de onrust vandaan kwam. Het bleek niet over de strategie te gaan, maar over gebrekkige communicatie en de angst voor impact op de werkdruk. De koers zelf was sterk.
Jij bent de strategie
De meeste strategieën mislukken niet omdat ze slecht zijn – maar omdat niemand ze belichaamt. Strategisch leiderschap is een innerlijke houding: zichtbaar, afgestemd en geworteld. Een leider die congruent is – zelfs wanneer hij “ik weet het niet” zegt – wekt meer vertrouwen dan een leider met perfect uitgeschreven plannen maar zonder bezieling. Werk daarom aan jouw presence. Via ademhaling, lichaamsbewustzijn, rituelen, rustmomenten. Strategie zonder aanwezigheid is leeg. Oefen de COACH-state (Centered, Open, Aware, Connected, Holding), bekent vanuit de NLP. Start je dag met een intentie-oefening: “Wat is de impact die ik vandaag wil hebben als leider?”
Aan het eind van het leiderschapsprogramma zei een deelnemer: “Ik dacht altijd dat strategie iets was wat je opschreef. Nu snap ik dat ik zélf de strategie ben.”
En precies dát is de essentie. Mensen volgen geen PowerPoints. Ze volgen leiders die aanwezig zijn. Die hun verhaal durven te vertellen. Die hun plek innemen. Die vragen stellen waar het stil van wordt. Strategisch leiderschap is een vorm van zijn – niet als pose, maar als belichaamde overtuiging.
Strategie begint waar jij ophoudt met overleven
Strategisch denken vraagt iets anders dan overleven, controleren of pleasen. Het vraagt een volwassen innerlijke positie – een plek waar je niet alleen verantwoordelijkheid neemt, maar ook ruimte biedt aan anderen.
Vragen over je plek, je koers of je impact als leider?
Bij Steyn&Allberg begeleiden we teams, leiders en mensen bij het versterken van hun strategisch vermogen – van visie tot gedrag, van koers tot cultuur. Niet met quick fixes, maar met diepgaand werk. Bij Steyn&Allberg begeleiden we bij deze transitie. Niet met modellen alleen, maar door samen te onderzoeken wat het betekent om écht zichtbaar, strategisch en congruent te zijn. Wil je ontdekken waar jij strategisch nog onzichtbaar bent – en waar je kracht juist wacht om aangesproken te worden?
Dan nodigen we je uit. Want daar waar het schuurt, ontstaat zicht. En waar zicht ontstaat, begint leiderschap.
Jeffrey Kriele werkt samen met Steyn&Allberg aan jouw leiderschap, jouw teamontwikkeling en organisatieontwikkeling.
Check voor meer informatie op https://SteynAllberg.nl
